プロジェクトの終結
● 生産管理手法の現地適用
・ 既存の組織・設備を継承しつつ、三菱の管理手法を適用→米国より漸進的
・ 生産支援のための三菱が約３０名の財駐印を派遣（２８名がアドバイザー）
（３） 共同開発の具体的内容
● 役割分担と調達（ｐ．８５図表３－５）
・ 相互の車種間で概観・性能・装備の差別化をはかりつつ部品の共通化（生産コスト削減と品質安定のため）を追求
・ プラットフォーム等の共通部品は三菱担当（ボルボの技術・要件を取り入れつつ）
・ 三菱・ボルボがそれぞれ自社製品（のみの）スペックの権限を持つ→部品共通化のために頻繁に調達をおこなった
● 開発組織
・ カリスマの開発は三菱乗用車開発本部を中心に欧州ＭＲＥＤと連携・技術者が頻繁に欧州出現（ＰＬは５８回／６年）
● プロジェクトリーダーの再開発プロジェクトへの参加
（ａ）車種間の区別化と部品共通化の検討（車種間のデザインを比較できる）